疫情中的生活就像一出跌宕起伏的连续剧，不知道下一集将要上演的是解封还是隔离。面对各种不确定，也看到许多人正在经历的艰难和焦虑，突然很想分享两个故事。

 

1

 

2003年，上海思伟正式成立的第三年。那个时候，行业初兴，商品砼发展蒸蒸日上，对控制系统的需求也是与日俱增。

 

但当时的控制系统，大多是进口或国产的厂家配套系统。进口系统，语言不通，操作困难；国产厂家，设备还在不断优化，系统设计又缺乏交互，操作体验非常不佳，一个小故障就需要全面排查。

 

而思伟的控制系统由于其易用性和较好的交互体验，口碑相传之下，迎来了加速扩张的时期。在最初的两年时间里，我们的服务范围快速从上海，扩展到江苏、北京、天津等城市。

但2003年，也是非典肆虐的那一年。

 

仿佛是瞬息之间，非典在几个重要城市扩散开来。与现在相似，工地停工，恐慌情绪蔓延，社会经济停滞。还能清晰地记得，从北京到上海的火车，以往长长的列车人声鼎沸，非典期间变成了寥寥几节车厢，乘客更是屈指可数。

 

现在回过头去看，那段疫情似乎也就持续了半年多的时间。但对于当时身处其中的人们来说，却是从未有过的迷惘和无力。我们不知道生活什么时候才能回归正常，不知道山穷水尽后的柳暗花明在哪个方向。

 

面对种种的不确定，有的伙伴选择了放弃，有的伙伴选择了坚持。不久以后，非典过去。新一轮基建大潮来袭，混凝土行业开始增速反弹。从整个2003年度来看，混凝土产量反而比前一年猛增了52%。江浙两地的年产量递增率更是达到了惊人的122%、150%。

 

而思伟坚持下来的伙伴们，在那一轮的疫情中，明确了两件事：大力提高研发投入、组织转型。

 

重视研发能力：混凝土企业在快速成长过程中产生各类不同的产品需求，过去拿来就用的产品逻辑已不再适用；只有加大研发投入、提高产品研发能力，才能始终将满足客户需求放在第一位。

组织转型：非典发生以前，公司初创，人员不多，组织分工并没有那么明确；疫情冲击之下，服务势必受到影响；通过组织转型，加大专职服务部门的建设；同时还重点提高了团队的高效协同，保证了服务的高效和便捷。

 

这两件事的推进和落实，很大程度上提高了我们服务客户的能力，也为我们后来走向全国奠定了根基。

 

2

 

近二十年后的今天，我们又一次遇到疫情，也看到、听到行业中许多声音在说艰难。

 

很艰难，因为确实有许多企业面临困境。但从过去两年思伟服务的客户故事来看，艰难也并非全然艰难。

 

我们服务的很多优秀企业，不仅保持了较高的增长态势，同时也持续推进着企业的数字化转型与组织转型。

泉州有一家知名的民营企业，我们合作了很多年。疫情前他们共三条生产线，年产量约70万方；到去年，产量增加到90万方。

 

还有一个很直观的数据是纳税额。2018年，这家企业的纳税额是500多万；但在疫情严重的2020年度，该数字已增长到1000多万。

 

尽管许多人感到大环境艰难，而这种艰难跟疫情的关系并不大，更多还是转型的阵痛，但泉州这家企业却依然保持着持续的增长态势。特别是从70万方到90万方，还是他们在疫情期间，没有新增一条线、没有新增一辆车的情况下完成的，甚至人员还精简了10%以上。

 

在这个过程中，他们做的一个重要动作就是狠抓数字化转型。全面上线砼行一体化系统，推进各团队高效协同与精细化管理，其效果也是显而易见的。

 

这个过程中，上海思伟所做的，就是不断为客户的数字化转型赋能。其实，这也和我们20年来坚持研发投入、坚持组织转型是分不开的。

 

近期，他们计划新扩建到五条生产线，产能还将成倍增长。

 

3

 

面对相同的不确定，如果说03年的我们对未来还带有迷惘，那现在的坚持显然是更有底气的。

 

当我们回顾乘风破浪的这些年，其实可以发现，无论环境或事件有何不同，但有些共性的东西是不变的。

 

无论是疫情带来的艰难，或是产业变革导致的艰难，都不是不可逾越。迎难而上，向内依靠的是坚持不懈的创造力和行动力，向外谋求的是应势借力合作共赢。

 

面对未来，上海思伟始终坚定且坚持为混凝土从业者建立连接，构建面向未来的行业新生态。我们相信，数字化可以让混凝土更有价值，愿积极主动与砼行们携手构建持续盈利、高度协作、可持续发展的命运共同体。

 

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