正文：2014年，面对重庆市场复杂多变的经济环境和艰巨繁重的责任指标任务，北京建工四建重庆分公司上至经理赵怀亮下到一名普通员工，积极贯彻五个“突破”文化，即对标先进在理念上突破、创新经营在市场上突破、深化改革在管理上突破、夯实标准在效益上突破、打造“家”文化在团队建设上突破，真正做到了“不找借口、不抱怨、敢于挑战和能突破”，在短短一年里，区域分公司实现由单一项目到多个项目的新跨越，累计实现年新签合同额9.23亿元，新承接施工面积达55.4万平方米，出色地完成了集团和公司下达的各项任务，取得了一系列骄人的成绩，也正式开启了重庆分公司发展的新篇章。
探索之路——改革粗放管理模式
2013年和记黄埔重庆珊瑚水岸项目竣工后，人生地不熟，四建重庆分公司陷入再无后续工程任务的囧境，眼看分公司广大员工生存难以为继、发展举步维艰的现状，在公司领导的高度重视下，赵怀亮同志勇挑重担走马上任重庆分公司经理，带领分公司以“创新突破”文化为导向，由此展开了对重庆分公司组织机构、企业文化、工作制度、市场营销等各个方面的一系列重大改革，推进重庆分公司由落后粗放到标准精细管理模式的转变。重庆分公司的改革，循序渐进，既有顶层设计也要全员参与。赵怀亮经理根据分公司实际，加强调查研究，积极探索改革模式，形成了“母体为准、民主决策、统分结合”的总体框架。即以集团和四建公司的指导思想和根本制度为准则，坚持分公司领导班子成员集中民主决策，采取分公司统筹指导、各项目部分管现场技术、生产相结合的方式，实现分公司对各项目部的统一监督管理。使重庆分公司逐步蜕变成为真正能够自主经营、自负盈亏、自我发展的区域经营实体和区域市场竞争主体。
之一，规范分公司组织架构建设，落实标准化管理。
2014年6月，重庆分公司的办公驻地正式迁址。重庆分公司的驻地VI规范化标志着重庆区域营销战略布局成功迈出第一步，体现北京建工良好的企业形象。在组织架构建设方面，按照“五部一室”的构想，并针对分公司实际，采取逐步落实的方针，相继建立财务部、综合办公室、市场部、经营部、物资部、工程技术质量部，并在此过程中从分公司层面重新定义各个部门的部门职责和岗位职责。
在此基础上，结合公司制度文件要求和重庆分公司实际，量身制定制度文件共计35项，其中综合办公室制度16项、财务部制度4项、商务系统制度9项、技术质量系统制度5项，涉及各个系统主要工作内容和标准，基本满足现场生产和办公作业的需要。
之二， 组建新一届领导班子集体，坚持民主决策、集中管理。
2014年，重庆分公司坚持统揽全局、协调各方、把关定向的原则，制定并出台重庆分公司《班子办公例会管理办法》、《请示报告制度》。严格落实“三重一大”和“一岗双责”的要求，选择项目部主要系统负责人加入到分公司领导班子日常事务决策工作中，完善了民主决策的运行机制，实现重庆分公司与下属项目部生产工作的有效衔接。
目前，北京建工四建重庆分公司领导班子成员包括：赵怀亮，分公司经理，主持分公司行政工作，负责分公司日常运营整体协调，市场营销，合约管理，建立供应链管理体系；陈传应，党支部书记兼主任工程师，主持分公司党工团纪工作，统筹负责项目的技术、生产工作。主持技术质量、科技创新、质量创奖工作；邓德生，分公司副经理，主抓施工生产管理工作，负责分公司所属工程项目履约管理，施工生产，工程进度，安全及文明施工，劳务、分包管理，机械设备日常维修保养、安全运行管理，水电施工生产组织协调；李峰，分公司经理助理（生产负责人），协助分公司经理和生产经理组织好公司所属项目部的的日常生产组织、管理、协调工作，对外社会关系的协调工作；郎刚，分公司经理助理（技术质量负责人），具体负责技术质量管理，技术创新，技术创效，优质工程的策划、申报工作，技术成果、工法、专利申报等工作；金元彬，分公司经理助理，负责工程项目的全面商务管理工作。
截止到2015年4月，四建重庆分公司已经累计召开领导班子办公例会24次，形成并实施决议达400余项，就推动重庆分公司改革创新、持续发展的中心任务、提升分公司基础管理水平、推进分公司干部人才队伍建设、落实群众路线教育实践活动各项任务、把控项目现场施工进度、监督工程回款结算进度、进一步加强作风建设、加强分公司党支部建设、维护分公司和谐稳定等重大事项超前谋划、及时部署，确保了分公司的正确发展方向和分公司战略决策的前瞻性、科学性。
创新之举——突破市场营销模式
创新是企业生存之本，重庆分公司经过对企业文化塑造、企业宣传方式、市场营销模式三个方面的重点改造，对重庆分公司的企业和市场竞争形象进行脱胎换骨的改革，破解了重庆分公司进一步发展需要同区域市场低知名度、低市场占有率的矛盾，实现了从被动到主动的市场营销模式的创新。之一，以党建、团建工作提升非正式群体对企业文化的全面塑造。
非正式群体，是由成员之间以共同的观点、利益、兴趣、爱好等为基础而自发形成，因此它具有相对强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。正因为对这一点对客观正认识，分公司领导班子采取强化党支部和团支部的先锋模范作用，对员工进行潜移默化地正能量引导，鼓励员工加强沟通，推动建立健康向上的非正式群体，从而完成分公司“家”文化的全面塑造。这一年，分公司以“转作风、重服务、促发展、展作为”为年度分公司党团活动的主题，强化对公司下达任务的落实力度，激发党团组织内生动力。2014年11月完成重庆分公司团支部团委书记换届、成立重庆分公司团支部委员会，强力支持新生团支部举办丰富多彩的员工活动，成功举办第一届“建楼育人杯”羽毛球大赛，重庆分公司CS真人战素质拓展活动，第一届“建楼育人杯”登山比赛等等，并通过这一系列团支部活动，引导员工自发组建篮球、足球、乒乓球、登山等兴趣小分队，在全分公司范围内开展活力十足、健康向上正能量思想宣传，特别是春节送温暖活动让分公司“家”文化的思想精髓真正渗透到每位员工到心中。
之二， 激流永进拓市场 ，互联网思维抢先机。
在市场营销中，赵怀亮作为一个拥有多年丰富市场开拓经验的营销专家，他针对重庆市场住宅项目趋于饱以及重复恶性竞争恶化的现状认识深刻。为此，他敏锐捕捉国家“一带一路”政策导向，独辟蹊径，大胆把目标锁定重庆工业产业园市场上，取得了实效。京东方嘉泰罗配套厂房项目在北部新区的成功入驻，狠狠地在这个领域撕开一条缺口。下一步，赵怀亮同志将率领重庆分公司全体员工用出色的现场管理和施工水平及鲜明统一的北京建工VI标识向在这157.59平方公里土地上建厂的工业大客户们展示北京国企的卓越实力和优质品牌。
重庆分公司进驻重庆市场时间短暂，品牌知名度奇低。赵怀亮经理分析局势，冷静思考，决定在全面落实集团VI现场宣传的基础上，同步推进互联网的线上宣传。并且给予分公司企宣人员最大自主性，鼓励宣传创新，取得了喜人的成效。在他的大力支持下，分公司微博、微信、官网、APP、视频营销全线开通，并快速植入到分公司微信办公审批、线下招投标答辩、员工活动、户外宣传中，大大提升了北京建工在重庆区域客户心中的知名度。
转型之效——创新经营结出硕果
随着建筑市场竞争的白热化和房地产业的转型，重庆分公司审时度势，顺应时代潮流，整合社会资源，加快转型发展，实现经营模式和发展方式的革命性转变，也取得了市场营销的突破性效果。他们新承接的重庆国厦书香溪墅项目位于重庆市沙坪坝区大学城西南面，璧山隧道口。该项目花园洋房、别墅、高层及车库商业建筑面积约为47万平方米，总合同额约7亿元。重庆国厦“书香溪墅”的成功中标，实现了分公司自2009年底进入重庆市场以来从单一业主到多个业主的历史性突破。
他们新承接的重庆嘉泰罗光电科技有限公司京东方配套项目，于2015年1月正式动工，项目为全球顶级TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器件）制造商京东方配套工程，位于重庆两江新区水土工业园内(京东方厂房旁)，该项目占地面积约130亩，分三期完成。现一期工程规模共有3.4万平方米，包括1幢5层高简单装修的办公楼和宿舍，4幢2层高简单装修的厂房。此项目的承接，标志着四建重庆分公司承接任务的转型升级和突破，北京建工集团在重庆区域的产品结构的整体规划也在稳步推进。
他们新承接的重庆远洋高尔夫国际社区四标段总包工程位于重庆市巴南区渝南大道161号，总建筑面积约9万平米。投标范围包括施工图范围内的土石方、基础、建筑、结构、装饰、安装工程等，以及与该工程有关的相关配合协调工作等施工。该工程的成功中标是公司领导指导及公司自有市场资源向区域分公司倾斜的成功范例，也是重庆分公司灵敏快速的营销反应机制获得的成果，同时也是重庆分公司继书香溪墅住宅项目、京东方嘉泰罗厂房项目后取得的又一项自主营销成果。
至此，重庆分公司成功实现从单一项目管理到多项目管理、从单一业主和产品到多业主和产品的转型。良好的转型成果也为重庆分公司后续项目的中标打下了坚实基础，实现了四建重庆分公司在巴渝地区的滚动持续发展。
后记：“突破”文化带来的有益启示
一是扎实推进集团区域发展“五有”目标，突破自我，对标先进，奋发图强。坚持集团“有市场、有效益、有人才、有品牌、有资产”的“五有”目标，做好分公司各项工作；坚持“走出去和引进来相结合”，首先和四建公司内部的优秀项目去学习，去取经，去沟通、去交流，打破惯性思维、打破固化思维，已开放的胸怀，甘当小学生的心态，来博取众长，为我所用。其次和集团内部的优秀企业对标，最后向行业先进企业看齐。有战略、有目标，有计划地一步一个脚印的向着设定的目标前进。
二是以经营质量、规模双提升考核为重点，突破求稳怕变，激发团队创造力。坚持“大市场、大客户、大项目”的经营理念，积极寻求集团和公司资源支持，提升合作大客户、承接大项目的综合统筹策划能力，推进重庆分公司承接项目向市场高端化发展。以创建学习型分公司为载体，探索分公司核心人才统一培养及使用的机制；积极推进分公司领导班子、部门负责人、职工三个层次经营业绩考核与薪酬分配模式创新，激发人才创造活力。
三是建立以分公司领导班子集体为核心的创新循环机制，以持续学习突破陈旧观念，高屋建瓴引领团队。赵怀亮曾谈到，“兵怂怂一个，将怂怂一窝”。重庆分公司领导、各部室负责人，项目部的领导班子。首先从自身做起，不断学习，不断开拓眼界。争取建立一个有想法、有进取意识、有创新意识、有学习意识、有责任意识、有团队意识的领导班子集体。不断学习提高、再学习再提高，为把重庆分公司打造成集团一流的区域公司而努力奋斗。分公司领导班子要以更加强烈的责任感和紧迫感，团结带领分公司广大员工，围绕分公司企业价值创造、统一思想、振奋精神、明确任务、真抓实干，以更大的担当、更大的作为推动重庆分公司在集团区域授权中创新发展，争创一流。（供稿人 崔瑞清 代玉）
