连日来，驻并央企中国铁建十七局集团建筑公司多措并举落实企业管理提升活动，推进管理创新和管理升级，全面提升企业风险防范能力和生产经营管理水平，为加快实现“建设系统一流房企”的企业发展目标奠定坚实基础。

　　公司于7月份启动为期2年的企业管理提升活动，制定并运行了实施方案。执行董事、党委书记杨琼东，总经理、党委副书记王学斌挂帅的活动领导小组加强检查指导，所设公司治理、风险内控等14个管理小组和基层相应机构，围绕“梳理管理要素，创新优化完善；内化管控措施，强化风险防范；精细常规管理，确保降本增效”的活动主题，坚持“体系建设与管理提升相辅相成，学习借鉴与完善自我相辅而行，专项突破与全面升级一脉相成，创新管理与深化改革相得益彰，对标管理与创效争誉相辉相映”的五项原则，锁定“提升管理，转型升级，提升组织领导力、班子决策力等11项能力，建设系统一流房企”的目标，扎实开展活动。重点做好了六项工作：

　　推进“企业信誉建设年”活动。公司在前半年取得各项荣誉奖项的基础上，查找不足，积极整改，推进本单位、本部门品牌信誉建设，创造一流业绩。开展基层组织建设“回头看”系列活动，加强对基层党组织书记轮训工作和党员队伍的管理教育工作，加大对基层项目党组织的督导和考核，促进基层党建工作上档升级和广大党员党性素质的全面提升，激励广大党员干部争先创誉，以优异成绩向党的十八大献礼。

　　试行好“法人一套帐”。公司遵循“分步实施，层层推进”的原则，按照准备、测试、整理总结和全面推广这四个阶段，加快推进该项工作落实步伐。重点实施“两主体、三集中”，减少核算层级，实现财务管理信息化、集中化、标准化、精细化、扁平化，加强精益化管理，保持经济质量平稳运行。各单位充分认识分权和集权的关系，支持该项工作，与项目信息化建设、企业内控相结合，致力试出经验树样板。

　　建好内控风险体系。公司制定了体系建设实施方案，并结合企业管理现状，制定了短、中、长期目标，持续不断做好改进和完善，确保目标任务分解落实。公司《项目工作交底书》明确了公司和项目部的工作标准和流程。公司着手出台内控与风险体系建设细则，各单位、各部门积极为再造和优化项目业务流程提出控制缺陷和改进意见，建立健全企业风险数据库，建设标准化项目管理体系，强基固本防风险。

　　推行好劳务分包模式。为深入推进“法人管项目”模式，规范项目劳务管理，进一步提升企业创利水平，公司从8月起，对各项目工程劳务分包实施清包模式，即工序单项人工费承包模式。所有单项工程工序分包选用劳务队伍时，提前上报招标计划，并经公司分管领导审批，在机关相关部门监察督导下进行招标。项目部细化、分解专业工序，审签好劳务承包合同，执行好劳务分包模式的规定。

　　加大海外资源投入与风险预控。2012年是安哥拉kk一期全面移交、卢班戈项目和KK5000套住房项目全面铺开的关键年，公司加大对安哥拉项目的资源投入和项目风险防控。配齐配强项目关键岗位人员，加大物资设备材料投入，保障三个新开工项目的资源优化配置。同时，强化监督监察和过程控制，制度和预案先行，提前维护，超前指导，及时防范和化解海外经营、财务、合同、劳务等各种风险。

　　推进企业和谐建设。公司建立信访维稳信息报送制度和维稳信息研判报告制度，大力排查稳定隐患，严格落实维稳工作责任制。工会落实好“三不让”承诺，做好“金秋助学”和节日期间“送温暖”工作，加强企业人文关怀，维护职工合法权益。同时，公司提前统筹安排办公楼搬迁事宜，做到工作和搬迁两不误。

　　各项目部还结合管理提升活动主题，创新活动方式，开展了劳动竞赛、技术比武、优质创效、岗位创新等形式的主题实践活动，增强了管理提升活动的感染力和吸引力。（山西省建筑业协会）