近年来，北京建工四建公司深入贯彻集团“稳中求进”总要求，扎实推进“十三五”规划各项举措，努力实现“打造北京建工集团建安板块百亿级优秀企业”的目标，在经济下行压力增大、房地产投资收缩的不利环境中，实现了稳中有进、逆势增长，新签合同额和施工产值从2015年的87亿和35亿，增长到2019年的115亿和52亿，上交集团利费从2015年的1亿，增长到2019年的1.6亿，发展规模和质量同步提升。四建财务系统以创新管理方式、防控资金风险为着力点，有效解决了新发展阶段对管理效能提升和重大风险防控的新要求，财务管理价值得到彰显和提升。
　　一、以“业务、财务一体化”和“专业职能中心”建设为核心，创新财务管理方式。前者为的是提高财务对外的资源整合能力，前移管理关口，提升管理的主动性；后者为的是提高内功，提升专业能力，健全内控机制。
　　从2016年开始，我们以“营改增”为契机，按照“标准统一、信息共享、管理协同”的原则，持续推进基于信息化条件的“业务、财务一体化”建设。经过三年的建设，初步实现了“项目管理、资金管理、营改增管理和财务会计”4个系统的集成应用，相关管理人员逐步熟悉并接受了新的工作和管理方式，财务与业务“你中有我、我中有你”，数据信息的质量更高、更加透明，财务管理的主动性有效提升。我们主要做了以下几方面工作：
　　1. 统一数据标准。我们与业务部门统一了合同签订和结算金额及单价等数据，在价税分离口径和统计期间方面的标准。在此基础上，整合内部管理表单，实现“一表通用”，既作为业务部门上报的统计报表，也作为业务部门向财务部门报账的审批单据，从而固化标准的应用、保证双方数据来源的唯一性、传递的同步性。
　　2. 规范管理流程。2017年，我们制定并试行了《经济数据统计、传递、核算管理流程》，规范了在信息化条件下各类经济数据统计、传递、审核、共享的工作流程，确保业务与财务、线上与线下的数据“同源、同时、同管理”。同源是指线上、线下数据依据同样的原始资料进行录入、审核，同时是指录入、审核同时处理，同管理是指财务审核的要求线上与线下保持一致，无论线上、线下，只有经财务审核确认的数据才能生效，实现流转和共享，且单方无法修改已生效数据。
　　3.打造贯穿业财的企业级信息系统。业务、财务一体化必须要有信息化的支撑，信息化建设的要有长远规划，财务要主导规划和建设的过程。2008年，我们上线NC财务会计系统，开启与NC平台的合作；2011年，上线资金管理系统，助力资金集中；2012年，NC平台升级至57版本，为业、财融合做好准备；2014年，上线项目综合管理系统，业务系统正式上线；2016年，上线营改增系统，找到了联系业、财系统的纽带。近两年，我们搭建了各系统共用的、统一的主数据标准，规范了主数据的新建流程，打通了各系统间的关键数据接口，解决了大量应用层面的技术问题，实现了集成应用。
　　此外，要使信息系统发挥实效，关键是保证业务线上数据的录入质量。业务线上数据录入不到位，根源于在于缺乏使实体工作的支撑，“只录不用，只录不管”。因此，我们通过财务实体工作对业务线上数据的使用，倒逼录入质量，关键的做法是将业务线上数据作为会计核算的依据，线上数据与线下原始凭证一致，方可记账，同时，我们已经打通了业务数据推送会计凭证的功能，将进一步强化对业务线上数据质量的硬约束。
　　下面总结一下体会，实施业、财一体化的价值主要体现在：借助信息化手段和统一的标准，把业务、财务纵向的条线管理要求和相互间横向的配合需求，整合聚焦在同一公开平台的同一工作节点上，彼此相互依赖、密不可分，从而改变了原来，管理和信息分散多点，各自为战，导致的信息质量差和信息孤岛的问题，为财务管理提供了更加规范、可靠和匹配度更高的基础上，财务管理实现了向前的延伸和整合。
　　下面再简要介绍职能中心建设的基本思路，三个中心即“会计核算中心”、“资金管理中心”、“财税管理中心”。会计核算中心是基础，是业、财一体化建设深化应用的载体，也是其他两个中心资金、税务、成本等专业管理的前置管理环节，从而提高会计信息的相关性和会计监督的针对性。其他两个中心，在核算中心工作成果基础上就专业论专业，在管理链条上从各自的专业角度独立发挥作用，形成三个中心职能上相互独立、工作上相互配合、管理上相互牵制的良性机制。
　　二、以“强力清欠回款”和“规范内部资金秩序”为核心，着力化解资金风险。前者为的是强化对回款督导的行政手段，后者为的是健全激发和倒逼工程项目回款主动性的管理机制。
　　（一）强力推进清欠回款。近三年，公司的综合回款率达到90%以上，实现了回款与收入的同步增长，实现了“接活、干活、回款”紧密联系、快速周转的目标。2018年末融资规模较集团配额超额压缩0.86亿元，规模为近七年来最低，回款促进“降杠杆”工作取得实效。主要做法包括：
　　1.建立长效机制。2017年，制定并出台了《工程项目清欠管理办法》，引领清欠从阶段性、运动式的工作转变为常态化、规范化、系统化的工作，形成长效工作机制。
　　2.早启动、持续发力。每年从6月或7月开始启动清欠工作，随后，每周追踪进展，并在总办会上汇报重点和问题项目情况，每月召开专题会，逐个项目督导指标落实，每年还要进行了两次全面的清欠情况分析，对清欠的督导持续发力。
　　3. 落实两级责任，强化考核激励。锁定项目经理的第一责任、公司主管领导的连带责任。建立奖罚与回款直接挂钩，多回多奖，超额加奖，上不封顶，并实施 “回款与内部贷款压缩”双考核，未完成内部贷款指标的，奖励减半。十余年来，坚持在每年春节放假的前一天，召开“早餐会”，即时兑现奖励。
　　4. 加强与相关业务的协同。制度中明确工程清欠管理是以清欠为核心的一系列管理活动，要调动各方面资源服务于清欠工作。我们坚持把清欠与结算、产值、维保、诉讼、封口、债务、贷款等工作紧密联系，确保清欠督导有抓手、能发力。
　　5. 坚持问题导向。对“结算周期长、内部贷款高、成本压力大、现金流未及时回正、业主资信恶化”等高风险项目，公开量红牌，指定主责领导协调、督办，每周向公司总办会专题汇报，持续施压。
　　6. 强化清欠台账管理。专人专岗给每个工程建立相关信息全面的清欠台账，做到“每日更新，每周报告，每月分析”。 
　　（二）规范内部资金秩序。严格落实单项工程现金流“回正”要求，努力实现资金分配公平。
　　在内部贷款管理方面。我们对内部贷款进行分类管理，细分了“无息贷款”、“启动资金贷款”、“垫资施工贷款”和“限制性贷款”4类贷款合同，实现对贷款事项的差别化审批、差别化定价。对新开项目的贷款需求，做好贷前核查，一事一议，严肃执行贷款合同。对不合理的历史内部贷款，严格限制新增，结合清欠督促还贷。
　　在内部资金分配方面。贯彻“谁回款、谁用款”和“五不付”原则。实现了全面统收统付，实现了资金审批与业务信息的自动关联，并由工程、项管、财务三部门协同审批，确保资金使用合规。公平、正向的资金秩序有力呼应和促进了清欠工作开展。（文\于江）