麦加麦地那高速铁路专线，为沙特政府投资建设的第一条双线电气化高速客运专线。该项目全长450.248公里，设计最高时速360公里/小时。一期土建工程由中铁十八局集团和ACC、MASCO三个公司组成的联合体共同承建。承接麦加至吉达段内主要的铁路桥梁、新建公路桥和涵洞等结构物的合同金额约合38449.4万美元。该项目自2009年上场开工，高峰时期劳务人员达到1300人左右，目前共有劳务人员700人(中国劳务420人，外籍劳务280人)，劳务人员主要来源于中国、印度、巴基斯坦、孟加拉、斯里兰卡等国。自项目上场以来，劳务队伍管理始终是承建单位的工作重点。
　　转变劳务管理的观念，因地制宜制定劳务管理思路
　　麦麦高铁项目由于线长、点多，人员分散、流动性大，不便于集中管理；劳务人员来源于不同的国家，他们的生活习惯、宗教信仰等不同；出国劳务由于受签证配额的影响，劳务的招聘、更换成本较高、周期长、难度较大；劳务人员背井离乡，远离祖国，陌生的环境、枯燥的生活，使得劳务人员的思想情绪极度敏感，往往会因为一些日常小事得不到及时解决，很容易在劳务队伍中产生共鸣，最后发展成为停工、罢工或集体上访事件。
　　海外项目不同于国内的项目，要从思想改变劳务管理理念，明确劳务管理的具体思路，制定相应的措施。一是防止将国内劳务管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中来；二是必须制定一系列劳务管理制度、劳务处理的预案和相关措施，劳务管理和劳务事件的处理，不能采取简单、粗暴的方法和单一的方式，要根据具体情况灵活处理，防止事态扩大；三是必须认真研究当地的劳工法律和法规，严格执行劳务合同条款，自觉遵守当地的法律法规；四是加强对劳务的日常教育和管理，重视劳务管理工作，认真对待劳务反映的问题，及时妥善解决劳务问题；五是劳务管理人性化，平时要多关心劳务的生活，注重处理和化解劳务反映的日常问题和暴露出来的各种隐患，做到快速解决，及时化解，防止日积月累，积小成大，从而引发大的劳务纠纷。
　　转变劳务管理的模式，实行一级管理
　　推行项目一级管理，实行劳务管理和问题处理专人负责，确保劳务管理的制度和有关措施落实到位，防止劳务管理工作出现脱节，形成上有对策、下有政策的现象，不利于劳务问题的处理和解决。
　　一是实行管理人员“定岗、定员”的用人机制，减少管理层次，简化管理环节和处理程序，安排专人负责劳务问题的处理，便于劳务问题得到及时、快速解决。项目前期我们实行的是指挥部、分部、施工队三级管理模式，在现场出现的劳务问题或纠纷，由于管理层次较多，不能将问题在第一时间解决或处理，许多小问题积压成大问题，劳务矛盾激化，造成劳务罢工等恶性事件。
　　二是坚持劳务问题处理“不过夜”制度。项目部在接到劳务反映的问题后，必须第一时间到现场进行处理，能立即处理的立即处理，对于比较复杂、涉及面广的问题，在给劳务做好解释的同时，限定时间处理或给予答复。
　　三是发挥外籍管理人员的作用。为了便于外籍劳务纠纷的处理和有关信息的沟通，还专门安排了一名懂英语、阿语、乌尔都语的外籍管理人员，专门负责与外籍劳务的沟通，协助处理劳务纠纷事件。一旦出现劳务问题，能够及时将问题反馈上来，将处理意见传达下去，避免了因为语言沟通原因延误问题的解决。同时，充分利用沙特人在当地的资源优势，聘用沙特代表专门处理外籍劳务纠纷，必要时通过沙特人借助沙特警方、移民局等政府部门处理外籍劳务问题。
　　四是实行劳务管理问责制度。对于发生的劳务问题，在妥善处理后，出具劳务问题处理报告，分析其原因；是管理人员的问题，追究其责任，是劳务的问题，按照有关规定下发处理通报。
　　加强合同管理，规范劳务用工
　　劳务用工合同是企业和务工人员明确合同关系、约束双方责权的重要依据，劳务问题往往都是因为劳务合同签订不规范、手续不完备、合同条款未履行等原因引发劳务纠纷。因此，加强合同管理，规范劳务用工，认真履行合同条款，对日后处理劳务纠纷事件至关重要。
　　一是统一合同范本，实行合同集中管理。在项目实行一级管理以前，各分部独立核算，各自为阵，签订的劳务合同条款也各有差异，特别是在工资标准、工作时间、福利待遇等方面的约定不同，在合同纠纷的处理上标准不一，执行也不一样，给合同管理、合同纠纷的处理增加了难度。项目部根据中国籍劳务和外籍劳务的特点，制定了两　　二是及时完善合同手续。项目部安排专人对人员合同有关信息进行登记，及时清理用工人员的合同完善情况，未完善的及时补充完善。对于合同期满愿意回国的，及时办理手续安排回国；愿意续签合同继续工作的，完善合同续签手续。对于合同期未满提前解除合同的，按照未履行合同时间占合同期限的比例计算扣除违约金，并及时完善解除合同手续。
　　三是严格执行合同条款。按照合同约定，外籍劳务每月中旬发放一次工资，中国籍劳务每三个月发放一次工资。我们每月中旬将各区段外籍劳务发放工资的时间张贴公布，财务安排专人现场逐一发放；中国籍劳务每月公布考勤和工资表，基本保证了工资及时兑现。每月发放工资条，劳务确认其收入后签字按手印，节约了每季度工资发放的时间。
　　四是不能履行合同条款时，除了提前安排人员给工人做好解释工作外，还应采取给予经济补偿等方式进行安抚。
　　严格执行劳务招聘制度，严把各个关口
　　加强劳务招聘的关口控制，提高招聘劳务的质量，是有效降低劳务纠纷的重要保证。
　　一是认真执行公司的招聘管理制度。对于中国籍劳务的招聘，应由公司负责签订统一的《劳务派遣与雇佣合同》、《出国人员申请书》、《出国人员保证书》，办理出国手续。通过现场管理能力强、信誉好的队长担保或推荐的劳务人员，必须按照程序招聘，如果劳务人员在国外出现任何纠纷，担保人或推荐人有处理纠纷的义务，并承担相应的连带责任。
　　二是加大对外籍劳务的招聘使用。通过当地信誉好、有实力的代理公司招收大量的外籍劳务，增加外籍劳务人员数量，改善劳务队伍人员结构。对中国籍劳务进行筛选和淘汰，将技能、素质较低，容易滋事的劳务安排回国，同时大量招聘补充外籍劳务。劳务结构的优化，能有效地降低劳务纠纷的发生，节约了工费，增加了效益。
　　三是严格执行“试用期”制度。所有外籍劳务招聘签订合同，均明确三个月的试用期，试用期满经过考核合格的，方可录用使用，不合格的及时清退。
　　四是充分利用国内人才管理中心和外籍劳务代理公司的作用，由他们协助处理劳务纠纷事件。现场发生劳务纠纷事件，在积极处理的同时，主动与代理公司联系，由他们协调或出面做家属的工作，帮助处理劳务纠纷。
　　改革劳务用工制度，推行工班“工费承包”
　　一是实行“以外劳为主、中国劳务为辅、中外结合”的用工制度。中国籍劳务有技术优势、比较灵活，利于搞突击施工，但工费高、管理难度大；相对中国籍劳务，外籍劳务更能适应高温环境作业、工费低、好管理。中国籍劳务与外籍劳务各有特点，充分发挥他们的优势，形成优势互补，也是降低成本的关键。
　　二是机动灵活地调整工作任务，确保现场任务均衡。对于现场任务不均衡，造成人员不足或窝工时，项目部应机动灵活，及时对人员进行调配和调动，随时调整工作任务，确保各工班的任务均衡和工作衔接，防止出现有的工班活干不完、有的工班没活干的现象发生。只要保证现场各工班任务均衡，连续工作，才能稳定队伍。
　　三是推行工班“工费承包”，实行多劳多得的分配制度，提高工人的工作积极性。根据现场实际情况，采用多样承包形式，凸显多劳多得，不劳不得，转变其工作作风，激发其积极性。如在工程任务饱满、工作面较多的情况下实行责任单价承包；一些零散工作，无法按工程量计量的工作，实行总价或总工日承包；对于干完承包工程的当日空闲劳务，工区和施工队也可以安排干些杂活(根据实际情况按工时灵活承包)，增加其经济收益。切实的让劳务感受到单价承包带来的好处和利益，使其主动要求继续承包下步工序和其它工程，达到为企业创造更多的经济效益。推行工费承包制度后，能打破“吃大锅饭”的机制，拉开了工班之间、劳务之间的收入差距，真正体现多劳多得，既保证了工程进度，降低了管理成本，又提高了工人的收入水平。
　　四是实行人员双向选择，竞争上岗，有利于推行工费承包和优胜劣汰。现场队长、工班长对工人有选择权，工人对队长、工班长也有选择权，积极为有能力的人员提供发展平台，使管理水平低、工作技能差、靠混日子拿工资的人员没有空间和环境，最后不得不自己打报告离境回国。根据现场工作表现，择优聘用了一批工班长和队长，定期考核，及时对不称职的队长、工班长及时进行了解聘或撤换。
　　五是推行责任成本核算，调动劳务的工作积极性。实行个人收入与核算盈亏情况挂钩，项目部每月初需根据计划，给各工区、队下达月计划，月底根据其人工费、机械费、材料费、管理费等成本和完成产值情况，进行责任成本分析，编辑成本分析报告，通报检查执行情况及考核结果。根据承包单价、工效和考核结果，按月奖罚兑现，成本核算好的单位每月能拿到奖金，得到实惠；成本核算差的单位只能按照亏损比例计提工资。通过一段时间的推行，各工区、队已经逐步树立起了成本核算的思想，过程中能够主动算账，自觉控制成本，提高工效，工人的工作主动性、积极性也有了较大提高。
　　建立完善劳务管理制度体系
　　一是建立劳务管理制度。建立了劳务管理网络，明确信息沟通渠道、问题报告与受理程序，各营区都设置了企务公开栏，将劳务人员反映问题的流程、项目部处理劳务问题的程序、以及相关责任人的联系方式、对劳务问题的处理和解决步骤等张贴公布，实行劳务问题解决处理透明化管理，做到劳务纠纷早发现、早解决，及时化解矛盾与危机，确保了劳务队伍的稳定。
　　二是加强劳务日常管理，畅通沟通渠道。坚持以人为本的思想，采取严管与善待相结合的原则，把劳务人员当作自己的员工对待，纳入正式员工的管理范畴，做到了承诺与兑现相统一。现场出现问题后，坚持以公平、公正的态度来处理和解决与劳务之间发生的矛盾。
　　三是建立分区负责，建立较好的协调机制，以确保及时、快速地处理好劳务纠纷。公司根据沙特境内的工程分布情况，设置了东部、西部两个区域劳务管理总负责人，由总负责人协调处理劳务纠纷事件。
　　四是建立完善的劳务黑名单报告制度。对不认真履行合同内容、恶意带头或煽动劳务集体罢工，以及到当地领事馆上访、集会等恶性事件的劳务人员，对其进行耐心的说服、教育，对不能认识或改正错误的劳务，一律划入劳务黑名单库，及时向驻地领事馆和公司上报黑名单情况，彻底杜绝这些劳务再次出国务工。
　　五是项目部所有下发的文件、通知、规定等。安排专人翻译成英文、阿文、乌尔都语等三种语言形式下发到各区段、工班，同时在各营区宣传栏进行张贴，确保所有工人都能了解掌握项目管理的规定和制度，避免了因为语言沟通问题，造成项目部的各项管理制度传达、执行、落实不到位。
　　六是定期对劳务人员的思想动态进行调查摸底，随时掌握劳务队伍情况，发现问题，及时采取有效措施，化解矛盾。对可能上访的人员进行重点关注，掌握其思想动态，在积极做思想解释工作的同时，联系其家人协助做解释和安抚工作。
　　加强后勤服务保障工作，实行人性化管理
　　后勤服务保障工作，事关劳务的切身利益。如果劳务日常生活中的问题得不到有效解决，势必会影响到劳务的情绪和队伍的稳定。
　　一是加强营区管理，定期检查和整改。针对不同国家的外籍劳务，尊重他们所在国的风俗习惯。每月对营区进行一次综合检查，奖优罚劣，发现问题及时通报，限期整改，确保劳务人员有一个好的生活环境。
　　二是实行劳务管理人性化。对劳务人员在工作上激励帮扶、在生活上关心爱护、在待遇上落实到位，做到劳务与职工平等对待。
　　三是切实维护劳务人员的合法权益。实行食堂伙食集中采购发放制度，各单位的标准一样，保证工人的用餐质量。每月及时公布劳务的考勤情况、伙食费开支等情况，实现管理透明化，有问题的及时解决处理，防止矛盾积压引发新的矛盾。实行劳保服、劳保鞋、劳保手套等防护用品定期发放制度。项目部统一建立台账，登记发放，保证安全防护和劳保用品发放到位，为劳务人员提供基本的安全保障措施。
　　四是做好劳务人员的服务保障工作，为他们排忧解难，解除后顾之忧。所有劳务人员就医，项目部安排专人负责，工伤发放全额工资，病假根据医院诊断报告发放50%的工资；根据合同条款，外籍劳务每月15-20日发放上月工资，中国籍劳务每三个月发放一次工资，每次发放工资后，项目部安排专人、专车做好劳务汇款工作。
　　总之，劳务管理工作是海外项目必须长期面对、高度重视的一项持久工作；如何做好劳务管理、稳定劳务队伍，是施工企业必须不断探索和研究的一项重要课题。项目管理的成败，很大程度上决定于队伍管理的好坏。因此，劳务管理没有现成的模式和办法，需要结合项目的实际情况，在管理工作中不断总结和完善。只要自觉遵守当地劳工法律，严格按合同条款执行，服务保障到位，预案措施得力，在处理劳务问题时有耐心，讲策略，多做解释和防范工作，少做“救火队长”，就一定能把劳务管理工作做好。（建筑时报）